Руководство Марка Андрессена по стартапам, часть 1: Почему не нужно создавать стартап

Просмотров: 4358Комментарии: 0
Дело

Приятно и полезно читать Марка Андрессена. Для тех, кому сложно проникнуться его стилем на английском, представляю перевод (не дословный, но близкий к тексту, чтобы красивее звучало) его руководства по стартапам. Считаю, что текст может быть полезен не только Интернет-предпринимателям, но и работающим в оффлайне -- принципы-то похожие.

Сегодня первая часть. Почему не нужно создавать стартап

Оригинал -- The Pmarca Guide to Startups, part 1: Why not to do a startup. Поехали!

В этой серии постов я поделюсь накопленными знаниями и опытом в части создания высокотехнологичных стартапов.

Мой личный опыт накоплен в трех компаниях, сооснователем которых я был: Netscape, проданный America Online в 1998 за $4.2 млрд.; Opsware (изначально Loudcloud), компания публичного ПО с приблизительно $1 млрд. рыночной капитализации; и сейчас частная Интернет-компания Ning.

Однако в общем мне посчастливилось иметь дело с множеством других стартапов – может, 40 или 50, – в достаточной степени для того, чтобы разбираться в предмете нашего разговора, – с момента приезда в Силиконовую Долину в 1994 году: как член правления, бизнес-ангел, друг сооснователей и участник разнообразных венчурных фондов.

Эта серия статей будет концентрироваться на уроках, извлеченных из опыта стартапов Силиконовой Долины, поэтому не думайте, что что-либо, о чем я говорю, относится к моим собственным компаниям: когда я говорю об увиденном или испытанном, скорее всего это о каком-либо другом стартапе, который я не называю, но имел с ним дело.

Наконец, в преимущественной степени моя точка зрения базируется на Силиконовой Долине и том, что тут есть – культуре, людях, венчурном капитале и т. п. Кое-что может быть перенесено на другие регионы и страны, кое-что вероятно нет.

Итак, давайте начнем с начала: почему не нужно создавать стартап.

Стартапы, даже с учетом последствий краха 2000 года, пропитаны духом мистичности – вы много читаете о том, как круто создать стартап, какое удовольствие это доставляет, про изобретение будущего, бесплатную еду, настольный футбол и так далее.

И действительно, существует множество плюсов в создании стартапа. По моему опыту, они включают:

В фундаментальном смысле, возможность управлять собственной судьбой – ваш успех или поражение зависят от вас самих, и никто вам не указывает, что делать. Для людей определенного типа одно это является достаточной причиной создания стартапа.

Возможность создать что-то новое – вошедший в поговорку чистый лист бумаги. Вы способны выдумать продукт, которого еще не существует, и дать ему жизнь, причем безо всех тех ограничений, которые есть у больших компаний.

Возможность повлиять на мир – предоставить людям новую возможность общаться, делиться информацией, работать вместе или что-либо еще, могущее, по вашему мнению, сделать мир лучше. Думаете, что небогатым людям должно быть легче занимать деньги – создайте Prosper. Думаете, что телевидение должно быть открыто бесконечному числу каналов – создайте Joost. Думаете, что компьютеры должны базироваться на Unix и открытых стандартах без проприетарных технологий – создайте Sun.

Возможность создания вашей идеальной культуры и работы с «командой мечты», которую вы соберете вместе. Хотите быть с людьми, которые испытывают удовольствие от совместной работы? Или соревноваться как в работе, так и в игре? Или создавать инновационные научные технологии? Или иметь глобальный подход? Выбирайте и стройте свою собственную культуру и соответствующую ей команду.

Наконец, деньги – сделанные правильно стартапы без сомнения могут быть высокодоходными. Разумеется, речь тут не о собственной жадности – когда дела идут хорошо, ваши люди будут сами хорошо работать, они смогут поддерживать свои семьи, оплачивать обучение детей, реализовывать свои мечты, и это действительно здорово. А если повезет, вы сможете заниматься благотворительностью и изменять общество в лучшую сторону.

Однако существует гораздо больше причин не создавать стартап.

Во-первых, и это самое важное, подумайте, что стартап станет для вас такими «эмоциональными американскими горками», каких вы никогда раньше не испытывали.

Вас будет бросать от дней, когда вы эйфорически убеждены, что будете владеть миром, к дням полной обреченности и внутренней опустошенности, и обратно. И снова, много-много раз. А ведь я говорю о происходящем со стабильными предпринимателями.

Существует неимоверно много неопределенности, много риска вокруг практически во всем, что вы делаете. Поспеет ли продукт во время? Будет ли он достаточно быстрым? Будет ли в нем много багов? Будет ли его легко использовать? Будет ли кто-нибудь его использовать? Одолеет ли вас конкурент? Расскажет ли о вас пресса? Найдутся ли инвесторы? Присоединится ли новый ключевой разработчик? Уйдет ли ваш ключевой дизайнер интерфейса в Гугль? И еще, и еще, и еще…

Иногда кое-что будет хорошо, а другое – плохо. И стресс, под влиянием которого вы находитесь, будет немыслимо преувеличивать, а затем невероятно преуменьшать эти данные с огромной скоростью и огромной амплитудой. Весело?

Во-вторых, в стартапе абсолютно ничего не происходит, пока вы не заставите это происходить.

В сложившейся компании – не важно насколько плохо она работает или деморализована – все происходит. Люди приходят на работу. Код пишется. Интерфейс разрабатывается. Серверы обеспечиваются. Рынки анализируются. Цены исследуются и определяются. Телефонные звонки делаются. Мусорные корзины опустошаются. И так далее.

У стартапа нет сложившихся систем, ритмов, инфраструктуры, которые есть у любой работающей компании.

В стартапе очень легко коду не быть написанным, интерфейсу не быть спроектированным… людям не приходить на работу… и мусорным корзинам не опустошаться. Вы как основатель должны запустить все эти системы, процедуры и привычки, направить каждого – не обязательно в правильном направлении, даже просто направить куда-то в начале бывает достаточно сложно.

И пока вы не приложите усилий, абсолютно ничего не произойдет.

Разумеется, если вы не сделаете этого самостоятельно.

Наслаждайтесь опустошением мусорных корзин.

В третьих, вам будут говорить «нет» – и много раз.

Если вы не занимались продажами, вам, возможно, непривычно выслушивать «нет».

Это не очень весело.

Вам будут говорить «нет» потенциальные сотрудники, потенциальные инвесторы, потенциальные клиенты, потенциальные партнеры, журналисты, аналитики…

А когда вам скажут «да», в половине случаев через пару дней окажется, что оно трансформировалось в «нет».

Начинайте тренировать фальшивую улыбку.

В-четвертых, найм сотрудников это огромная головная боль.

Вы будете удивлены, с каким большим количеством зевак придется иметь дело.

Многие думают, что они хотят быть частью стартапа, но когда приходит время оставить теплое местечко в HP или Apple, они уклоняются – и остаются на прежнем месте.

Как основатель стартапа, пытающийся нанять команду, вы будете проходить через это снова и снова.

Когда Jim Clark решил организовать новую компанию в 1994 году, я был одним из примерно дюжины людей из разных компаний Силиконовой Долины, с которыми он говорил по поводу вхождения в то, что потом стало Netscape.

Я был единственный, кто ответил «да» (во многом потому, что мне было 22, и у меня не было причины не делать этого).

Остальные уклонились и не согласились.

А ведь это был Jim Clark, легенда в индустрии, пришедший из наиболее успешной компании Силиконовой Долины в 1994 году – Silicon Graphics Inc.

Как вы думаете, легко ли это будет для вас?

Затем, когда вы пройдете через всех этих зевак и действительно наймете людей, доля правильно нанятых среди них, вероятно, не превысит 50 %, и это в лучшем случае.

Под этим я подразумеваю, что половина или больше из нанятых не будут работать. Они будут слишком ленивыми, слишком медленными, будут легко приходить в замешательство, будут хитрыми, двуличными или психотичными.

И вы вынуждены будете либо работать с ними, либо уволить их.

Что из вышесказанного здорово?

В-пятых, Господь помогает вам, и однажды вы должны нанять управленцев.

Вы думаете, что найм сотрудников это сложное и рискованное дело – подождите, пока не начнете нанимать технического зама, замов по маркетингу, по продажам, по персоналу, главного юрисконсульта и финансового директора.

В-шестых, время.

За последнее время в Силиконовой Долине было много разговоров о балансе работы и жизни – о том, что вы должны быть способны заниматься стартапом и одновременно жить полной и насыщенной «внешней» жизнью.

Лично мне очень нравится такой подход.

И в моих компаниях (по крайней мере, в двух последних) я очень стараюсь делать все, что в моих силах, чтобы люди не загрязли в работе по самое «нехочу».

Но это сложно.

Реальность такова, что стартапы являются невероятно интенсивными по нагрузке, и людям приходится отдавать большую часть себя даже в наилучшей обстановке.

А желание, чтобы у ваших людей соблюдался баланс «работа/жизнь», не так легко реализовать, когда у вас почти закончились деньги, ваш продукт еще не готов, инвестор злится на вас, а ваш конкурент в Menlo Park – тот, у которого сотрудникам по 19 лет, наседает.

И подобное будет происходить почти постоянно.

И даже если вы сможете помочь вашим сотрудникам соблюдать баланс работы и жизни, как основатель вы не захотите делать это.

В-седьмых, культура стартапа может не состояться.

Влияние «эмоциональных американских горок» не только на вас, но и на всю вашу компанию.

Требуется определенное время для «устаканивания» культуры любой компании – для команды людей, которые впервые встретились, чтобы коллективно решить, что они собой представляют и как они выглядят перед лицом поставленных вызовов и неблагоприятных обстоятельств.

В лучшем случае вы увидите удивительную динамику людей, стремящихся быть вместе в погоне за мечтой, поддерживая друг друга и ликвидируя общие недоработки.

В худшем случае в вашей команде останутся огромная нарастающая горечь, разочарование, цинизм, низкий боевой дух, презрение к руководству и депрессия.

И вы как основатель будете иметь гораздо меньше влияния на все это, чем вам может показаться.

Догадайтесь, какой из двух вариантов обычно осуществляется.

В-восьмых, существует огромное количество неизвестных факторов, которые могут повлиять и нанести такой удар, с которым вы ничего не сможете поделать.

Крах фондового рынка. Атаки террористов. Стихийные бедствия.

Стартапы с лучшим финансированием, более опытной командой, которая работает дольше вашей, работающие скрытно и неожиданно выпускающие продукт, быстро занимающий ваш рынок, тем самым полностью лишая вас возможностей, а вы даже не предполагали, что они над этим могут работать.

В лучшем случае, какой-нибудь неизвестный фактор может захлопнуть перед вами финансовое окно, заставить клиентов отложить или отменить покупки, – или в худшем случае остановить работу вашего предприятия.

Русская мафия, отмывающая миллионы долларов через ваши сервисы, из-за чего эмитенты кредитных карт вас закроют.

Думаете, это шутка?

А теперь главное:

Я не упоминал о знаниях какой продукт создавать, о его создании, выводе на рынок и выделении из толпы.

Перед вами предстанут все возможные риски в фундаментальных аспектах деятельности вашей компании, и их мы будем обсуждать в будущих статьях этой серии.

Продолжение предполагается...

Оставьте комментарий!


Используйте нормальные имена.

     

  

Если вы уже зарегистрированы как комментатор или хотите зарегистрироваться, укажите пароль и свой действующий email. При регистрации на указанный адрес придет письмо с кодом активации и ссылкой на ваш персональный аккаунт, где вы сможете изменить свои данные, включая адрес сайта, ник, описание, контакты и т.д., а также подписку на новые комментарии.

MaxSiteAuth. Войти через loginza

(обязательно)